Os impactos da atual crise mundial devido à pandemia de Covid-19 atingem todos os setores da indústria, e seus efeitos serão sentidos por muito tempo. Toda essa situação representa um grande desafio para gestores e líderes que devem agir com calma na tomada de decisão e com rapidez na implementação de ações. Isto significa uma resposta rápida, que considere a saúde do trabalhador como principal prioridade, e uma posição transparente com todos os stakeholders (desde fornecedores até clientes finais) [1].
Como estratégia para reduzir os impactos da crise, as empresas estão se reinventando e colocando em prática seus planos de contingência ou elaborando-os emergencialmente para serem capazes de manter ou melhorar sua produtividade, ou seja, realizando o máximo de trabalho possível com o mínimo de recursos necessários. Reduzir custos, minimizar erros e adquirir uma visão mais estratégica e gerencial do negócio são os principais objetivos [2].
Para atingir um nível de produtividade que reflita positivamente nos resultados, a chave é melhorar o desempenho dos colaboradores e, consequentemente, os processos e ações gerenciais. Detalhando essa proposta, indicam-se algumas medidas e boas práticas que a #AEPIdoBrasil está implementado durante a crise e que podem ajudar as demais empresas a manter ou melhorar a produtividade:
- Identificar e reconhecer os colaboradores comprometidos e que mostram prazer ao realizar suas atividades, pois eles enfrentam as adversidades com mais alegria, determinação e ajudam a gerar bons resultados. Saber reconhecer o seu esforço contribui para atingir metas. O reconhecimento pode ser de diferentes naturezas (destaque do funcionário do mês, entrega de prêmios físicos e até folgas).
- A gestão de crise exige analisar o cenário como um todo, de maneira realista e otimista, por isso, traçar metas possíveis e desafiadoras que sejam compatíveis com a nova realidade e que exijam a união do time, permitirá alcançar os objetivos com sucesso. Definir metas irreais só vai gerar frustração e baixa na produtividade [3].
- Uma gestão estratégica deve contar com indicadores de performance para monitoramento da equipe e das metas planejadas. Por meio de indicadores, é possível detectar antecipadamente algumas tendências, o que permite a correção de desvios ou um maior investimento em determinados processos [4] . A análise destas informações ajuda a visualizar diferentes cenários, tanto a curto, quanto médio e longo prazos [3].
- Incentivar a criatividade, inovação e participação dos funcionários na pesquisa de melhores práticas, novas tecnologias e diferentes nichos de mercado. Por exemplo, com a integração das novas tecnologias da Indústria 4.0, é possível otimizar a operação e processar informações em tempo real através de ferramentas como IoT (internet das coisas), Cloud Computing (computação em nuvem), Simulações e Manufatura Aditiva [1],[5].
- Colaborar para que os funcionários se capacitem e se qualifiquem em suas áreas de atuação também é investir em produtividade. Oferecer formação básica ou atualizações em temas como gestão de operações, liderança estratégica ou metodologias focadas em produtividade [6] , como, por exemplo, Scrum [7] , Agile Project Management ou mesmo no conjunto de ferramentas da filosofia Lean (PDCA, 5S, KPI, Just in Time, TPM, Kanban, KAIZEN, Six Sigma [8]).
- Otimizar custos com inteligência através de estratégias que gerem economia na empresa. Nessa lógica, é proveitoso contar com sugestões dos funcionários para localizar despesas desnecessárias e que não agregam valor. Por sua parte, os gestores podem verificar possibilidades de cortes em orçamentos e projetos, além de evitar operações de risco e investimentos inadequados para garantir o equilíbrio nas finanças.
- Reforçar os canais de comunicação interna, em especial o canal para receber sugestões. Compartilhar informações através de reuniões ou newsletters para esclarecer dúvidas, definir prioridades e direcionar os esforços das medidas adotadas explicando o que as motiva (incluindo a situação do mercado, concorrência e os obstáculos a serem superados).
Com planejamento, organização e controle é possível sobreviver à crise, minimizando os impactos nas finanças da organização e até mesmo explorando novas oportunidades.
BIBLIOGRAFIA
[1] M. Javaid, A. Haleem, R. Vaishya, S. Bahl, R. Suman, and A. Vaish, “Industry 4.0 technologies and their applications in fighting COVID-19 pandemic,” Diabetes Metab. Syndr. Clin. Res. Rev., vol. 14, no. 4, pp. 419–422, 2020, doi: 10.1016/j.dsx.2020.04.032.
[2] J. M. Crick and D. Crick, “Coopetition and COVID-19: Collaborative business-to-business marketing strategies in a pandemic crisis,” Ind. Mark. Manag., vol. 88, no. May, pp. 206–213, 2020, doi: 10.1016/j.indmarman.2020.05.016.
[3] A. Wannes and S. A. Ghannouchi, “KPI-Based Approach for Business Process Improvement,” Procedia Comput. Sci., vol. 164, pp. 265–270, 2019, doi: 10.1016/j.procs.2019.12.182.
[4] N. Stricker, M. Micali, D. Dornfeld, and G. Lanza, “Considering Interdependencies of KPIs – Possible Resource Efficiency and Effectiveness Improvements,” Procedia Manuf., vol. 8, no. October 2016, pp. 300–307, 2017, doi: 10.1016/j.promfg.2017.02.038.
[5] S. K. Hubert Backhaus and D. Nadarajah, “Investigating the relationship between industry 4.0 and productivity: A conceptual framework for Malaysian manufacturing firms,” Procedia Comput. Sci., vol. 161, pp. 696–706, 2019, doi: 10.1016/j.procs.2019.11.173.
[6] G. Jimenez et al., “Improvement of productivity and quality in the value chain through lean manufacturing – A case study,” Procedia Manuf., vol. 41, pp. 882–889, 2019, doi: 10.1016/j.promfg.2019.10.011.
[7] P. Rola, D. Kuchta, and D. Kopczyk, “Conceptual model of working space for Agile (Scrum) project team,” J. Syst. Softw., vol. 118, pp. 49–63, 2016, doi: 10.1016/j.jss.2016.04.071.
[8] P. Sivaraman, T. Nithyanandhan, S. Lakshminarasimhan, S. Manikandan, and M. Saifudheen, “Productivity enhancement in engine assembly using lean tools and techniques,” Mater. Today Proc., no. xxxx, 2020, doi: 10.1016/j.matpr.2020.04.010.
